業(yè)務(wù)外包理論-業(yè)務(wù)外包的概念 1.並務(wù)外包的定義

所謂業(yè)務(wù)外包（outsourcing),也稱資源外包。自從1990年，美國學(xué)者Gary Hamel 和Praharacl在《企業(yè)的核心競爭力》中首次提出了“業(yè)務(wù)外包”這一概念以來，西方學(xué)者 Loh 和 Venkatraman(1992)、Kotabe(1992)、Lei 和 Hitt(1995),以及 Willcocks(1995) 和Johnson(1997)等從不同角度對業(yè)務(wù)外包（outsourcing)進(jìn)行了定義（見表2. 2)。此 外，根據(jù)我國《物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)的解釋，業(yè)務(wù)外包是指竺業(yè)為7^獲蠼比內(nèi)部資
表2.2西方學(xué)者對外包的理解和定義
學(xué) 者 對外包的理解和定義 時(shí) 間
Loh 和 Venkatraman 外部供應(yīng)商從事與企業(yè)整體或部分生產(chǎn)設(shè)施相關(guān)的物資或人 力資源活動(dòng) 1992
Kotabe 由來自世界各地獨(dú)立的供應(yīng)商為企業(yè)提高產(chǎn)品或部件的活動(dòng) 1992
Lei 和 Hitt 依賴于外部資源制造部件或從事其他增值活動(dòng) 1995
Willcocks 為獲得預(yù)期結(jié)果，把組織的部分或全部信息技術(shù)和相關(guān)服務(wù)交 給第三方管理 1995:*
Johnson 一種將部分管理義務(wù)或責(zé)任向外部組織轉(zhuǎn)移，改變服務(wù)傳遞與 組織內(nèi)部員工管理模式的安排 1997 ;

雖然這些定義不盡相同，但其本質(zhì)是一致的，即認(rèn)為業(yè)務(wù)外包是企業(yè)整合利用其外部 最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企 業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)自身僅專注于那些核心的、主要的功能 或業(yè)務(wù)，而通過外包，將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的 專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu),利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)整體的效率和競爭力。所以從本質(zhì)上 講，外包是企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)經(jīng)營管理的一種新理念。

我們不妨把企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)比作一個(gè)木桶，各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都是組成木桶的不可或缺 的木板，木桶的盛水?dāng)\即表忒整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的績效和競爭力。我們不可能企望把哪一塊 木板做得很長，便能使鋃個(gè)木桶的盛水?dāng)\增加，恰恰相反，決定木桶的盛水量的大小正長木桶中最短的那一塊或兩塊木板。因此，要增加木桶的盛水量，必須抽取短木板，選取長 木板。同樣的道理,企業(yè)競爭能力的大小往往取決于薄弱的環(huán)節(jié)，將薄弱的環(huán)節(jié)外包給在 此領(lǐng)域有專長的企業(yè)，便能提高經(jīng)營績效，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)采 用了“業(yè)務(wù)外包”戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)外包推崇的理念是,如果我們在企業(yè)的“價(jià)值鏈”中的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最 好的,并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢，同時(shí)這種活動(dòng)不至于把我們與客戶分開，那么應(yīng) 該把它外包給世界上具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做,這樣有利于企業(yè)更多地創(chuàng)造價(jià)值。 由于企業(yè)的能力與資源多寡各有不同，如今,沒有任何公司可以什么都做,而且都做得很 好。所以必須集中資源與力量，選擇一個(gè)或幾個(gè)力所能及或?qū)ｉL的領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域形成 技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，否則，只有退出該領(lǐng)域，將此業(yè)務(wù)外包給其他廠商。許多大公司都 已經(jīng)改變傳統(tǒng)的做法，將那些能夠由供應(yīng)商完成的事情,盡量由供應(yīng)商去干。充分利用協(xié) 作企業(yè)已是重要的經(jīng)營戰(zhàn)略

例如，福特汽車公司是國際領(lǐng)先的轎車和卡車制造商之一。目前福特汽車公司大約 有60%的成本是用在采購原材料和零部件上。福特主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、 巴西和其他一些國家進(jìn)行原材料和零部件的采購。從20世紀(jì)7b年代開始，它著重于評(píng) 價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。最近幾 年，福特汽車公司致力于將這種策略擴(kuò)展成為集成化的福特2 000采購戰(zhàn)略，建立了日報(bào) 交貨系統(tǒng)應(yīng)用于它的17個(gè)分廠，該系統(tǒng)反映各廠每天生產(chǎn)原材料大致的需求量。它的目 標(biāo)是建立一個(gè)適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境,零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購以及組裝都是在 全球范圍內(nèi)進(jìn)行的。

耐克作為世界上最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商，但這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒有直接的原材料供 應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出 來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原材料供應(yīng)商——布匹、塑料、生產(chǎn) 設(shè)備等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的上層的供應(yīng)商。

波音作為世界上最大的飛機(jī)制造公司，自己卻只生產(chǎn)座艙和翼尖，波音747飛機(jī)的 450多萬個(gè)零部件，大都是由埤界上幾十個(gè)國家的有關(guān)企業(yè)提供。

戴爾，全球最大的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商，卻不生產(chǎn)任何主要部件以及操作系統(tǒng)。

面對激烈的競爭環(huán)境，一個(gè)企業(yè)特別是新成立的企業(yè)，很難具有全面的資源優(yōu)勢。企 業(yè)如果把資源分散到各個(gè)環(huán)節(jié)上，必然會(huì)造成資源的浪費(fèi)，不利于迅速建立自己的競爭優(yōu) 勢。而對非核心業(yè)務(wù)采用外包模式，一方面，企業(yè)通過集中資源與力量，選擇自己專長的 領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心 優(yōu)勢；另一方面,外包企業(yè)可以突破企業(yè)內(nèi)部資源約束，減少建設(shè)核心競爭力的時(shí)間成本。

2.業(yè)務(wù)外包的外延

外包是協(xié)助企業(yè)組織提升效率最有效的管理工具之一，同時(shí)，深入實(shí)用性是外包的特 殊性質(zhì)。本質(zhì)上來講,外包是企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它利用外部資源來完成傳統(tǒng)上由企 業(yè)內(nèi)部人力和資源完成的功能或業(yè)務(wù)。此工具的力量不在于它能提供企業(yè)快速、立即解 決問題的方案，而是在于它能夠幫助企業(yè)組織，重新思考整體商業(yè)運(yùn)營的方式，甚至其存 在的目標(biāo)。最終，外包不只是.種商業(yè)~1:以.，它更是一種協(xié)助企業(yè)思考的新方式?？捎腥轿锪鳎ǖ诙?
說：

?外包是一種決策，它需要企業(yè)對成本與收益進(jìn)行權(quán)衡，在“內(nèi)部化”還是“外部化”

之間做出抉擇；

?外包是一種經(jīng)營理念，這種經(jīng)營理念不再追求“大而全”的橫向化模式，而強(qiáng)調(diào)在 某個(gè)環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢，然后再以協(xié)作與戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式牢牢確立企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位；

?外包是一種企業(yè)運(yùn)作模式，這種運(yùn)作模式模糊了內(nèi)外的概念。將企業(yè)的邊界大大 拓展。以企業(yè)有限的向身資源撬動(dòng)豐富的外部資源為我所用；

?外也史姑一種戰(zhàn)略高度的創(chuàng)新與突破。在信息技術(shù)的高度進(jìn)步給原有產(chǎn)業(yè)和企 的組織形式造成了丨4:大沖擊的情況下，外包作為一種戰(zhàn)略創(chuàng)新思路和方式，推 動(dòng)了企業(yè)改制，賦予了組織變革的速度與柔性。 ，

I?相外沿要嶄新的竹理技能 從規(guī)律的篩選流程，到影響關(guān)系的文化和情感決定性因素，都需通盤了解。

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